Cours de Terminale Management STMG: Composantes du diagnostic stratégique

Le processus stratégique

La définition de la stratégie

A partir de la mise en évidence de ses fondements, la stratégie peut être définie comme un ensemble de décisions et de choix des actions et moyens nécessaires pour atteindre les objectifs à long terme de l'organisation.

L'élaboration et les conditions de réussite de la stratégie.

Comment élaborer une stratégie?

Quand un dirigeant élabore la stratégie de son organisation, il prend des décisions qui l'engagent de façon durable dans une direction en faisant le choix de ses métiers et domaines d'activité. Ainsi, la stratégie consiste à orienter sur le long terme les activités de l'organisation en définissant son périmètre d'activité. La définition de ce périmètre par les dirigeants implique notamment celle des produits et de la gamme de produits et celle de la couverture géographique. Elle suppose aussi que l'organisation mobilise en interne les ressources exigées par le périmètre d'activité qu'elle a défini.

En résumé, l'élaboration de la stratégie par une organisation consiste en une allocation de ressources qui l'engage dans le long terme en configurant son périmètre d'activité.

Quels sont les facteurs de réussite d'une stratégie?

La cohérence entre la stratégie et la mission de l'organisation

L'élément de base de la stratégie étant sa mission, c'est donc finalement pour la remplir que l'organisation mène une stratégie. Mais, si les clients la perçoivent comme déconnectée de la mission, elle ne pourra que se traduire par un échec (comme ce fut le cas de Bic avec ses parfums). La réussite de la stratégie est donc liée à sa cohérence avec la mission. Le succès de la stratégie définie par Mont-Blanc (élargissement de son périmètre d'activité initial, les stylos, avec des produits haut de gamme en maroquinerie, bijoux et parfums) s'explique ainsi par sa cohérence avec sa mission d'ambassadeur du luxe.

La différenciation par rapport aux autres organisations.

La stratégie doit permettre à l'organisation de se positionner sur ses marchés par rapport à ses concurrents. Il s'agit en fait de se démarquer des concurrents aux yeux des clients de façon à obtenir un avantage décisif. Dans ce cas, la stratégie peut reposer sur des coûts plus faibles, sur une meilleure qualité de service ou sur une offre de produits toujours plus innovants. Si l'organisation parvient, en prenant appui sur ces facteurs, à obtenir un avantage sur ses marchés par rapport aux organisations concurrentes, c'est un signe de réussite de sa stratégie.

Le processus de formulation de la stratégie.

Comment et pourquoi mener un diagnostic stratégique?

La première étape du processus stratégique consiste en l'évaluation par l'organisation de sa situation stratégique grâce au diagnostic stratégique.

Le diagnostic stratégique

Ce diagnostic repose sur deux approches complémentaires. Le diagnostic interne permet d'abord à l'organisation de définir ses forces mais aussi ses faiblesses en termes de ressources (physiques, financières, humaines, immatérielles) et de compétences. L'organisation peut ainsi savoir sur quels atouts elle pourra s'appuyer face à ses concurrents pour définir sa stratégie. Il lui revient aussi d'évaluer ses handicaps afin de pallier ses faiblesses. Le diagnostic externe porte sur toutes les composantes de l'environnement de l'organisation. Il s'agit d'évaluer et d'anticiper les opportunités et les problèmes auxquels l'entreprise peut être confrontée afin de pouvoir réagir rapidement à ces évolutions de l'environnement. Les deux types de diagnostic ne peuvent pas être menés de façon indépendante: si le diagnostic interne n'a de sens qu'au regard du diagnostic de l'environnement, ce dernier doit de même tenir compte de l'organisation et de ses particularités internes.

L'identification d'un avantage concurrentiel

Le diagnostic stratégique permet à l'organisation d'évaluer sa situation ou sa position stratégique. Elle peut définir ce qu'elle sait faire mais aussi ce qu'elle veut et peut faire en tenant compte des résultats du diagnostic stratégique. L'organisation peut ainsi identifier son ou ses avantage(s) concurrentiel(s), c'est-à-dire déterminer le ou les avantage(s) qu'elle détient ou peut détenir à l'avenir par rapport à ses concurrents. Cet avantage lui permet de s'assurer une position dominante sur le marché et de bénéficier d'une rente (temporaire) de situation.

Comment et par qui sont fixés les objectifs stratégiques?

A l'issue du diagnostic stratégique et de l'identification d'un avantage concurrentiel, l'organisation définit ses objectifs stratégiques, c'est-à-dire les résultats (quantitatifs ou qualitatifs) qu'elle veut atteindre à long terme.

Les objectifs des entreprises.

Les objectifs stratégiques des entreprises sont définis par les dirigeants et se situent à deux niveaux:

• Au niveau global, les objectifs sont définis par la direction générale. Ils sont liés aux métiers exercés par l'entreprise (ex: développer des médicaments et des vaccins innovants), mais concernent aussi la rentabilité d'ensemble, la rémunération des associés ou actionnaires (ex: augmenter de 10 % le montant des dividendes versés aux actionnaires);
• Au niveau des domaines d'activité stratégique, les objectifs définis s'inscrivent dans le cadre de ceux fixés au niveau global et doivent permettre de les atteindre. Ainsi, l'objectif d'élargissement de l'offre de produits de Groupama Banque est cohérent avec celui défini au niveau global (croissance de l'entreprise et maintenir d'une rentabilité élevée).

Les missions et les objectifs des organisations publiques.

Les organisations publiques remplissent des missions définies par les pouvoirs publics, qu'il s'agisse de l'État ou des collectivités territoriales. C'est en rapport avec ces missions qu'elles définissent leurs objectifs stratégiques. Ainsi, dans le cadre de sa mission d'éducation et de développement de la culture, un musée peut avoir pour objectif d'augmenter sa fréquentation de 50 %.

Les missions et les objectifs des associations.

Conformément à leurs statuts approuvés par l'assemblée générale des adhérents, les associations remplissent différentes missions (ex: agir médicalement en faveur des populations vulnérables comme Médecins du Monde) et définissent des objectifs stratégiques cohérents (ex: doubler le nombre d'adhérents en deux ans, prévenir les risques liés à la santé).

Comment s'effectue le choix entre plusieurs options stratégiques?

Une fois le diagnostic réalisé (dans toutes ses dimensions) et les objectifs stratégiques définis, plusieurs options stratégiques peuvent être mises en évidence; un choix s'avère donc nécessaire.

Un choix résultant d'un classement

Les différentes options stratégiques doivent être évaluées afin de déterminer la pertinence de chacune d'elles. Cette évaluation repose sur un classement de chaque option par rapport à des critères définis au regard des conclusions du diagnostic stratégique et des objectifs que la stratégie doit permettre d'atteindre à long terme. Plusieurs critères entrent donc en ligne de compte dans cette analyse (généralement menée par les dirigeants) et le choix se porte alors sur la stratégie optimale en termes de réponse aux critères.

Un choix résultant de facteurs subjectifs.

Le choix d'une stratégie peut aussi être influencé par le comportement des dirigeants (ex: attrait ou aversion pour le risque). Ceux-ci ont une rationalité limitée, ce qui induit une part de subjectivité dans ce choix

La mise en oeuvre et le contrôle de la stratégie.

Comment mettre en oeuvre efficacement la stratégie?

Après avoir choisi la stratégie à conduire, les dirigeants doivent la mettre en application car elle ne prend son sens qu'au travers de son déploiement dans l'organisation.

La définition de plans et de budgets.

Dans le cadre d'un processus de planification stratégique, la direction de l'organisation élabore un plan stratégique qui définit les grandes lignes à suivre, puisqu'il résume les orientations stratégiques et les objectifs à atteindre à long terme.

Ce plan stratégique est ensuite décliné en plans opérationnels, c'est-à-dire en programmes ou plans d'action mis en oeuvre par tous les services, départements, unités de l'organisation à moyen terme. Il s'agit là de définir les actions et les moyens qui doivent être mis en oeuvre au niveau opérationnel (ex: plan de production, plan marketing, plan de recrutement du personnel) pour assurer la réalisation du plan stratégique.

Chaque plan d'action à moyen terme est ensuite traduit en termes financiers grâce à un budget (ex: budget publicitaire, de production), qui consiste à chiffrer un plan d'action (en dépenses et recettes prévisionnelles) permettant sa mise en oeuvre sur le court terme (en général, un an).

L'implication et l'adhésion des salariés.

La définition de plans stratégique et opérationnel et de budgets donne à l'entreprise les moyens de mener à bien sa stratégie. Mais celle-ci est aussi fonction du comportement des salariés et de leur adhésion à la stratégie car ce sont eux qui mettent en oeuvre et appliquent ces programmes au quotidien. Il est donc non seulement important qu'ils soient informés de la stratégie décidée et de ses conséquences mais aussi qu'ils soient motivés et impliqués assez tôt dans la définition de cette stratégie.

Pourquoi et comment effectuer un contrôle stratégique?

Adapter la stratégie choisie

La mise en oeuvre de la stratégie nécessite une mesure des résultats. C'est l'objet du contrôle, qui consiste en un processus d'analyse des écarts entre les objectifs stratégiques initiaux et les résultats. Il permet d'effectuer un suivi de la stratégie de façon à opérer une critique de la stratégie choisie. Il s'agit de s'assurer de la validité des objectifs initiaux, d'analyser les éventuels écarts et de prendre, en cas de besoin, les mesures correctrices nécessaires: révision ou remise en cause totale des objectifs initiaux, adaptation de la façon dont la stratégie est mise en oeuvre (plans et budgets) et/ou de la stratégie elle-même, en fonction par exemple de l'évolution de l'environnement. C'est le pilotage stratégique.

Les différents types de contrôle

Le contrôle peut être effectué a posteriori: il consiste à mesurer les résultats obtenus et à les comparer aux objectifs fixés de façon à mettre en évidence et à analyser les écarts sans possibilité de correction immédiate. Le contrôle en cours de réalisation permet à l'organisation de réaliser un suivi régulier des résultats obtenus de façon à pouvoir prendre rapidement des mesures correctrices. Il suppose que l'organisation dispose régulièrement d'informations réelles sur le déroulement de la stratégie pour pouvoir conduire les différentes actions prévues à leur terme.

Enfin, dans le contrôle anticipé, les résultats sont prédits et comparés aux objectifs initiaux afin que des mesures correctrices puissent être prises avant que les résultats ne soient réellement obtenus. Ce type de contrôle repose nécessairement sur un système d'information fiable et une veille permanente et efficace.

• Stratégie: l'orientation des activités à long terme d'une organisation destinée à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la mobilisation des ressources et des compétences de l'organisation dans un environnement incertain.
• Processus stratégique: consiste pour une organisation à définir: ce qu'elle sait faire, ce qu'elle veut faire et comment elle veut le faire
• Mission d'une organisation: la nature des besoins satisfaits par le bien ou service proposé ou vendu.
• Métier d'une organisation: le produit ou service proposé par l'organisation.
• Segmentation stratégique: découper les activités de l'entreprise en segments stratégiques encore appelés domaines d'activité stratégique (DAS), c'est-à-dire en unités homogènes qui regroupent des activités qui nécessitent la même technologie, s'adressent au même type de clientèle et sont confrontés aux mêmes concurrents.