PLAN: Le diagnostic de l'environnement
L'analyse de l'environnement global de l'entreprise
- Les composantes du macroenvironnement.
- Comment surveiller l'environnement global?
Le diagnostic de l'environnement immédiat de l'entreprise
- L'intensité concurrentielle.
- Le diagnostic des forces concurrentielles en présence.
- Les groupes stratégiques.
L'analyse du marché
- Comment étudier le marché?
- Pourquoi étudier le marché?
SYNTHESE: Le diagnostic de l'environnement
L'analyse de l'environnement global de l'entreprise
Les composantes du macroenvironnement
L'analyse du macroenvironnement:
Le macroenvironnement est l'environnement global de l'entreprise. Il inclut toutes les influences aux niveaux national et international, de la démographie, de l'économie, de la culture, de la politique, des technologies, du contexte juridique.
Le macroenvironnement est composé d'éléments qui agissent sur l'entreprise mais sur lesquels celle-ci n'a souvent qu'une très faible influence. Toutes les variables clés du macroenvironnement ont des incidences sur le comportement de l'entreprise, qui ne peut les ignorer avant de se fixer des objectifs.
Le diagnostic stratégique doit analyser la capacité de l'entreprise à relever le défi que représente la prise en compte de l'environnement. Il s'agit de saisir les opportunités et de transformer les contraintes en opportunités.
L'analyse PESTEL:
L'analyse PESTEL est un outil de diagnostic de l'environnement qui répartit ses influences en six grandes catégories:
- politique (la stabilité politique.);.
- économique (la croissance économique, l'évolution des prix, la politique économique.);.
- socioculturelle (l'évolution des valeurs, des croyances, du niveau d'éducation.);.
- technologique (l'évolution des connaissances, les nouveaux produits, la diffusion internationale de l'innovation) et démographique (la structure par âge de la population, la natalité: projection future de la pyramide des âges.);.
- écologique;.
- légale (réglementation, interdictions, conditions de garantie de vente.)..
Elle a pour but d'établir une check-list qui permet d'identifier et de hiérarchiser les éléments de l'environnement susceptibles d'affecter de façon durable l'activité de l'entreprise.
Comment surveiller l'environnement global?
Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l'entreprise effectue une veille (ex: veille technologique, juridique, économique).
Pour être efficace et permettre à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel, cette veille implique la mise en place d'un dispositif organisé dans l'entreprise. Ce dispositif nécessite d'abord que les besoins en information de l'entreprise soient bien définis puis que les salariés concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle défini) ainsi que les sources d'informations utiles. Ce n'est qu'ensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces informations sont enfin traitées par l'entreprise et communiquées aux intéressés afin que les décisions adaptées soient prises.
C'est grâce à la veille qu'elle a menée et qui lui a permis d'évaluer les problèmes de dépendance des personnes âgées en Asie que la SCOR, entreprise française de réassurance, a pu être la première à développer un produit dépendance en Corée du Sud.
Aujourd'hui, l'intelligence économique (IE) se développe dans les entreprises; elle concerne la maîtrise et la protection de l'information stratégique pertinente pour tout acteur économique. Il s'agit d'une pratique qui va au-delà de la veille puisqu'elle y ajoute l'utilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur l'environnement et le modifier.
Le diagnostic de l'environnement immédiat de l'entreprise
L'intensité concurrentielle
Les cinq forces de la concurrence de M. Porter:
Le microenvironnement de l'entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché: les fournisseurs, les clients, les concurrents, les administrations, les pouvoirs publics et les groupes de pression.
Le diagnostic stratégique doit s'intéresser à l'étude des concurrents et des clients, mais aussi à celle des autres acteurs du microenvironnement.
En ce qui concerne le choix des fournisseurs, il est indispensable de déterminer leur nombre, leur taille, leur pouvoir, et d'identifier ceux qui disposent d'un monopole.
Selon l'analyse de Michael Porter, les forces qui agissent sur la position concurrentielle sont l'intensité de la concurrence, l'influence des nouveaux entrants et des produits de substitution, ainsi que le pouvoir de négociation de l'entreprise par rapport à ses clients et à ses fournisseurs.
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l'entreprise par rapport à ces forces. Si l'entreprise arrive, grâce à la différentiation de ses produits ou à son avantage coût, à maîtriser ces forces plus efficacement que ses concurrents, son avantage concurrentiel est garanti.
L'importance de l'intensité concurrentielle:
Une entreprise est rarement seule sur un marché. Avant de définir sa stratégie, il est donc indispensable qu'elle analyse les éléments qui intensifient la concurrence sur son marché et qui peuvent être:
- Lle degré de concentration: plus les concurrents seront concentrés et donc importants, plus la concurrence sera vive.
- Les possibilités de croissance du marché: si le marché est très dynamique, il laisse plus de place aux différents concurrents qu'un marché en stagnation sur lequel seule une bataille pour conquérir la part de marché des concurrents permet de croître.
- Les coûts fixes importants ou l'existence d'importantes barrières à la sortie: ils limitent les possibilités de désinvestissement du marché et avivent la concurrence du fait des efforts à fournir pour rentabiliser sa présence sur le marché.
- La différenciation des produits: plus le produit est différent des autres et difficile à imiter, moins l'entreprise craindra la concurrence..
Le diagnostic des forces concurrentielles en présence
L'influence des nouveaux entrants potentiels:
Les nouveaux entrants sur le marché sont des concurrents supplémentaires auxquels l'entreprise doit faire face. L'entreprise a donc tout intérêt à limiter leur possibilité d'accès au marché grâce à des barrières à l'entrée. Il peut s'agir:
- de brevets déposés par l'entreprise pour protéger ses produits;
- de seuils dimensionnels rendant très élevé le coût d'accès au marché, qui peuvent être commerciaux, techniques. Ils représentent l'investissement minimal à réaliser pour pouvoir entrer et se maintenir sur le marché.
L'influence des produits de substitution:
La pression concurrentielle peut aussi venir de produits de substitution ou de remplacement qui répondent aux mêmes besoins que les produits de l'entreprise. Le niveau de concurrence de ces produits va dépendre de leur degré de substituabilité. S'ils ont une qualité, une technologie ou une image de marque forte qui fidélise la clientèle, la substitution sera plus difficile.
Toutefois, le niveau de prix des produits de substitution est lui aussi déterminant. En effet, si le produit de l'entreprise a un excellent rapport qualité/prix, les clients seront moins tentés par un produit de remplacement.
Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs:
Plus les fournisseurs seront influents et concentrés, plus ils pourront imposer leur volonté à l'entreprise. Le cas extrême est celui des fournisseurs qui ont une exclusivité, un monopole d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et qui peuvent imposer leurs conditions sur le marché.
L'entreprise franchisée peut aussi être dépendante de son franchiseur, qui lui imposera les fournisseurs.
Le pouvoir de négociation avec les clients:
Comme pour les fournisseurs, la puissance de négociation des clients dépend principalement de leur niveau de concentration. Plus ils seront puissants, plus les quantités achetées seront importantes et plus ils seront influents, ce qui va leur permettre d'obtenir des prix bas, d'excellentes conditions commerciales et de meilleurs délais de règlement.
C'est le cas des entreprises de la grande distribution qui ont constitué de puissantes centrales d'achat et qui réussissent à imposer à leurs fournisseurs des prix et des conditions de règlement draconiens.
La marge de négociation des clients va aussi être conditionnée par l'image de marque des produits achetés, leur rapport qualité/prix et l'existence de produits de substitution.
Les groupes stratégiques
La notion de groupe stratégique:
Un groupe stratégique est un ensemble d'entreprises qui se considèrent comme concurrentes, mais qui entretiennent des rapports de faible rivalité. Les entreprises faisant partie du même groupe stratégique mènent des stratégies similaires avec des ressources similaires.
Un groupe d'entreprises a une stratégie de domination par les coûts en recherchant les économies d'échelle et en limitant les dépenses de communication. C'est le cas sur le marché de la distribution avec les hard discounters.
Le diagnostic stratégique doit s'interroger sur l'existence de tels groupes sur le marché de l'entreprise et sur la position de l'entreprise par rapport à ces groupes. En effet, pour analyser son marché, l'entreprise doit connaître la manière dont il est segmenté (existe-t-il des groupes stratégiques?) de façon à identifier à quel groupe elle appartient.
L'origine des groupes stratégiques:
Plusieurs mécanismes peuvent aboutir à constituer des groupes stratégiques d'entreprises. L'exploitation et l'accumulation de certaines ressources clés en sont une cause de formation. En effet, les groupes stratégiques sont constitués d'entreprises ayant des stratégies similaires. Ainsi, par exemple, si le groupe est formé par des entreprises qui centrent leur stratégie sur les technologies de pointe et la recherche, il sera alors composé d'entreprises qui auront eu auparavant les ressources financières et humaines leur permettant de mener à bien cette stratégie.
Toutefois, d'après M. Porter, ces groupes se forment essentiellement parce qu'il existe des barrières à la mobilité, lesquelles cloisonnent les entreprises dans des groupes stratégiques. Ces barrières peuvent être:
- à l'entrée, sous la forme de besoins en capitaux, de brevets, de dépenses de communication, de contraintes technologiques, ou au niveau de l'accès aux circuits de distribution;
- à la sortie, quand les entreprises sont obligées de rester sur le marché même si la rentabilité n'est plus optimale. Ces barrières peuvent prendre la forme de contrats existants, d'immobilisations spécifiques, de craintes pour l'image de marque qui engendreraient des coûts de sortie que l'entreprise ne peut se permettre.
Les conséquences de la constitution de groupes stratégiques:
Les barrières à la mobilité interdisent à de nouvelles entreprises d'opter pour la stratégie d'un groupe déjà constitué. Par exemple, plusieurs entreprises qui se développeraient selon une stratégie de réduction des coûts, fondée sur l'expérience et les économies d'échelle, peuvent vouloir empêcher un nouvel entrant d'adopter cette même stratégie car, s'il le faisait, il créerait pour le groupe une situation de surcapacité et d'accroissement des coûts qui ruinerait les profits.
Il s'agit donc pour l'entreprise:- de rechercher qui sont ses concurrents directs, c'est-à-dire ceux qui appartiennent au même groupe stratégique qu'elle et avec lesquels la concurrence intragroupe est donc intense;
- d'identifier, au sein de chacun de ses domaines d'activité stratégiques, les facteurs clés de succès ainsi que les compétences distinctives qui permettront d'avoir un avantage concurrentiel sur la concurrence directe et indirecte.
L'analyse du marché
L'étude de marché porte sur l'analyse du marché potentiel de la demande, de l'offre, de la distribution et de l'environnement, en particulier au niveau de la technologie.
Comment étudier le marché?
Les outils d'analyse:
Pour connaître son marché, la demande potentielle et effective, l'offre, et effectuer une segmentation marketing, l'entreprise peut utiliser plusieurs outils et techniques:
- Les outils d'analyse du marché lui permettent d'évaluer le nombre de consommateurs: clients actuels (de l'entreprise et de ses concurrents), non-consommateurs relatifs (individus qui n'achètent pas le produit mais sont susceptibles de le faire), non-consommateurs absolus (individus qui n'achèteront jamais le produit); enquêtes par sondage, entretiens individuels ou de groupes, panel de consommateurs.
- Les outils d'analyse du comportement du consommateur lui permettent de comprendre les facteurs qui l'influencent; entretiens, observation du comportement de consommateurs mis en situation réelle.
- Les outils de prévision de la demande. prévisions des vendeurs, enquêtes sur les intentions d'achat.
L'analyse de la demande potentielle:
Avant d'entamer toute démarche commerciale, il est indispensable de cerner l'importance du marché potentiel vers lequel l'entreprise oriente son action. Il est nécessaire de s'intéresser à l'importance respective des différentes catégories de clients qui coexistent sur le marché:
- Les clients actuels ou effectifs sont ceux qui consomment le produit à l'heure actuelle. Ce sont les clients de l'entreprise, mais aussi ceux des entreprises concurrentes; pour un opticien spécialisé dans les lunettes de vue, ce sont tous les porteurs de lunettes de vue.
- Les non-consommateurs relatifs (NCR) sont les personnes qui ne consomment pas actuellement le produit, mais qui sont susceptibles de devenir un jour des consommateurs effectifs. Dans le cas de l'opticien, ce sont tous ceux qui ne portent pas actuellement de lunettes de vue mais qui, du fait du vieillissement ou de problèmes de vision, devront porter des verres correcteurs dans le futur.
- Les non-consommateurs absolus (NCA) représentent les individus qui, pour des raisons physiques, matérielles ou psychologiques, sont dans la totale impossibilité de consommer le produit. Pour l'opticien, ce sont notamment les non-voyants.
La demande potentielle de l'entreprise comprend les consommateurs actuels (effectifs) et les non-consommateurs relatifs. Dans le cas de l'opticien, la clientèle potentielle est composée des porteurs actuels de lunettes ainsi que de ceux qui sont susceptibles d'en porter dans l'avenir.
L'entreprise peut mesurer cette demande potentielle et se situer sur son marché grâce à l'analyse de sa part de marché par rapport à la demande:
- effective (nombre de clients de l'entreprise/nombre de clients actuels ou effectifs);
- potentielle (nombre de clients de l'entreprise/nombre de clients potentiels théorique).
L'analyse de la demande:
Afin de mettre en oeuvre une stratégie qui lui permette d'améliorer sa position sur son marché potentiel, l'entreprise doit analyser les indicateurs quantitatifs et qualitatifs liés à la demande.
Les quantités vendues (ventes en volume) et le chiffre d'affaires (ventes en valeur) sont des indicateurs quantitatifs incontournables de la demande. Leur analyse doit être complétée par celle des indicateurs qualitatifs portant sur la demande, comme la fidélité et la satisfaction des clients.
Toutefois, avant d'envisager une stratégie, il est indispensable de s'assurer qu'elle soit en harmonie avec les besoins et le comportement des consommateurs auxquels l'entreprise s'adresse. Il s'agit donc de cerner les déterminants de ce comportement: les besoins, les motivations, les attentes, les critères de choix et le processus de décision des consommateurs.
L'analyse de l'offre:
L'étude de l'offre permet, quant à elle, de connaître les entreprises concurrentes et les produits présents sur le marché. Elle doit aboutir à déterminer la place de l'entreprise par rapport aux concurrents aux niveaux de sa part de marché, de son positionnement, de sa notoriété, de la qualité de ses produits.
L'analyse de l'offre doit être complétée par une analyse des relations avec les distributeurs qui seront chargés de commercialiser l'offre du producteur. La gestion du réseau de distribution est un élément essentiel de la mercatique stratégique et opérationnelle. Il recouvre des domaines très vastes comme:
- La veille commerciale, afin de suivre et d'analyser l'évolution de la distribution présente sur le marché pour pouvoir s'y adapter;
- Le choix des canaux de distribution;
- Les décisions concernant l'ajout ou la suppression de distributeurs, en fonction des objectifs de l'entreprise (couverture du marché, délais de livraison, prestations au client.).
Pourquoi étudier le marché?
Les apports de l'étude de marché:
L'étude de marché permet de cerner les tendances de l'offre et de la demande, et de prendre des décisions efficientes en fonction de ces dernières. Elle doit s'intéresser en particulier à l'étude:
- des grandes tendances et du potentiel du marché;
- de la demande, en analysant les typologies de la clientèle, ses besoins, ses attentes et ses comportements d'achat;
- de l'offre, en cernant le nombre de concurrents, leurs forces, leurs faiblesses et la position concurrentielle de l'entreprise;
- de l'environnement, en envisageant les évolutions du comportement des consommateurs, de la technologie, de la distribution auxquelles l'entreprise devra faire face.
L'intérêt de l'étude de marché est conditionné par la qualité et la pertinence des informations collectées. Ces informations peuvent provenir d'enquêtes menées par l'entreprise, mais aussi de publications d'organismes publics ou sectoriels comme l'INSEE, La Documentation française, le Crédoc, les chambres de commerce et d'industrie, Ubifrance ou les sites Internet de veille économique.
L'importance de l'étude de marché:
L'information issue de l'étude de marché est la base de la création de l'entreprise et permet de définir une stratégie adaptée. Elle est indispensable à sa pérennité. En effet, dans un second temps, elle permet à l'entreprise de s'adapter à un environnement de plus en plus instable en prenant conscience des tendances nouvelles de façon à y réagir au plus vite.
Cette information est d'autant plus précieuse si l'entreprise s'apprête à lancer sur le marché une innovation. L'étude de marché devient alors un facteur de succès incontournable pour la réussite du projet. Il en est de même lorsque l'entreprise envisage de se lancer sur un nouveau marché, tout particulièrement lorsque ce dernier se situe à l'étranger.
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Tes ressources Internet Management
- L'analyse du macroenvironnement.
- L'analyse PESTEL.
- Les cinq forces de la concurrence de M. Porter.
- L'importance de l'intensité concurrentielle.
- L'influence des nouveaux entrants potentiels.
- L'influence des produits de substitution.
- Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs.
- Le pouvoir de négociation avec les clients.
- La notion de groupe stratégique.
- L'origine des groupes stratégiques.
- Les conséquences de la constitution de groupes stratégiques.
- Les outils d'analyse.
- L'analyse de la demande potentielle.
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- L'importance de l'étude de marché.
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