Cours de BTS CG Management: Le changement structurel

PLAN: Le changement structurel

Les enjeux liés au changement

• Stratégie et changement structurel.
• Les déterminants du changement structurel.

Le processus de changement structurel

• Les cycles du changement structurel.
• La conduite du changement.

Les résistances au changement

• La résistance des acteurs.
• Surmonter les résistances au changement.

SYNTHESE: Le changement structurel

Les enjeux liés au changement

Le changement est une notion vaste. L'arrivée d'un nouvel employé, l'obtention d'un nouveau marché, le rachat d'une entreprise, la démission d'une équipe dirigeante sont autant de changements qui ont un impact sur la structure de l'entreprise.

Tous ces changements n'ont cependant pas le même effet. Certains peuvent être bien reçus et ouvrir de nouvelles voies de succès, d'autres constituent des échecs en raison des résistances qu'ils engendrent.

Qu'ils soient voulus ou subis, les changements sont à l'origine de nouvelles dynamiques dans la mesure où ils obligent les acteurs à modifier leur comportement pour trouver un nouvel équilibre.

Stratégie et changement structurel

Le changement structurel peut se définir comme un processus par lequel la structure d'une organisation – dans sa globalité ou dans quelques caractères – se trouve modifiée afin d'atteindre un état de fonctionnement et de performances meilleur. Il découle en général d'un changement stratégique préalable.

Le changement structurel va avoir un impact sur l'organigramme, en modifiant les rapports d'autorité et de pouvoir. Mais il agit plus profondément en modifiant les rapports entre les acteurs de l'entreprise, les mécanismes de coordination et les modalités de contrôle (décentralisation/centralisation).

• Le changement rapide résulte soit d'une opération de croissance externe (exemple: le rachat d'Instagram par Facebook), soit d'une crise (exemple: Lejaby dans le document 3, ou FRAM dans le document 5). Les structures doivent se transformer au prix de réductions de niveaux hiérarchiques, de fermetures de sites et de suppressions d'emplois;
• Le changement progressif (ou incrémental) se fait avec l'appui des ressources existantes et de leur potentiel. Il s'opère dans des entreprises évoluant en environnement stable et pour lesquelles les turbulences sont rares. Ce changement se fait généralement avec l'adhésion des salariés. L'exemple de la DCNS (documents 11 et 12) illustre le changement incrémental.

• Le changement mineur porte sur une partie de structure. Il constitue plutôt des adaptations que de véritables ruptures (exemple: Seb a décidé de filialiser ses implantations à l'étranger);
• Le changement majeur concerne la globalité de la stratégie et de la structure de l'entreprise (exemple dans le document 9: Air France KLM qui doit mettre en place une branche low-cost pour faire face à la concurrence).

Les déterminants du changement structurel

Sans reprendre de façon exhaustive l'ensemble des facteurs externes, on peut identifier quelques changements à partir d'exemples:

• Les réorientations stratégiques, qui entraînent, lors de leur mise en oeuvre, des changements d'habitude pour les salariés et la mise en place de nouvelles techniques de production (exemple: l'arrivée de Toyota à Valenciennes a obligé les salariés français – ouvriers et cadres – à adopter des techniques de production et des modes de management des ressources humaines japonaises);
• Les performances de l'entreprise dans un contexte difficile, qui l'obligent à réduire ses effectifs ou à modifier l'organisation du travail pour intégrer la mauvaise conjoncture;
• L'introduction de nouvelles technologies, qui entraîne une réorganisation des postes de travail, la mise en formation de salariés pour les intégrer aux nouvelles structures.

Le processus de changement structurel

Les cycles du changement structurel

Les étapes du changement ont été mises en évidence par Larry E. Greiner (1972). Au cours de sa croissance, une entreprise passe par des phases successives qui se traduisent par un des changements de style de management, de coordination et de division du travail. Chaque phase se termine par une crise qui permet la transition vers la phase suivante. Les changements de phase s'accompagnent généralement d'un changement d'équipe de direction.

La conduite du changement

Face au changement, un salarié peut passer par cinq états:

• Le rejet: c'est le refus de voir son quotidien modifié car le changement perturbe trop la situation acquise;
• La résistance: le salarié admet le changement, mais il essaie de l'aménager pour qu'il perturbe le moins possible ses habitudes;
• La décompensation: le salarié comprend que le changement est inéluctable, mais cela le déprime;
• La résignation: le salarié accepte le changement avec nostalgie. C'est le syndrome du c'était mieux avant;
• L'intégration: le salarié a intégré complètement le changement et il en voit les côtés positifs.

La conduite du changement nécessite de prendre en compte ces états. Le travail doit être soigneusement réalisé pour que le changement soit accepté et réussi. John Kotter décrit les huit phases de la mise en oeuvre du changement:

• Créer un sentiment d'urgence pour alerter les acteurs de la nécessité de changer;
• Constituer une équipe qui va conduire le changement;
• Construire une vision et une stratégie collectivement, mais aussi des stratégies alternatives en cas d'échec;
• Informer et expliquer le changement en offrant la possibilité aux acteurs de s'exprimer;
• Aider les acteurs à accepter le changement et à affronter les difficultés en modifiant le système d'évaluation;
• Valoriser les premières réussites, ce qui donne l'énergie de poursuivre et évite l'enlisement;
• Consolider les gains et tenir la distance;
• Enraciner le changement dans la culture d'entreprise, condition indispensable d'un changement réussi.

Les résistances au changement

La résistance des acteurs

L'introduction du changement produit chez les personnes qu'il implique une résistance qui peut devenir un frein si le changement n'est pas accepté.

Michel Crozier, sociologue français, a montré que cette résistance au changement était normale. Le changement est considéré, le plus souvent, comme une aspiration positive. Ne pas l'accepter revient à être considéré comme passéiste. Or, Crozier montre que le changement, en modifiant la situation des acteurs, engendre de l'inquiétude (la peur de perdre les acquis) et modifie les stratégies individuelles car ces stratégies sont élaborées à partir des contraintes perçues par chaque acteur et des enjeux de pouvoir.

Surmonter les résistances au changement

Le rôle du dirigeant:

La première source de résistance est la représentation que les dirigeants ont du changement. Quand un dirigeant est ouvert sur l'environnement, il va s'efforcer de faciliter les phases de transition pour accompagner le changement.

Inversement, un dirigeant conservateur va entretenir l'anxiété de ses subordonnés et peut contribuer à l'échec d'un changement stratégique.

Le rôle de la culture d'entreprise:

La culture d'entreprise peut également devenir un facteur de résistance.

Une culture ouverte à l'innovation va facilement intégrer les changements organisationnels.

Une culture plus traditionnelle peut constituer un frein au changement.

Les regroupements d'entreprise posent aussi le problème de la fusion des cultures d'entreprise. Les nouvelles structures mises en place doivent permettre à chacun de trouver sa place. Les dirigeants doivent travailler à l'émergence de valeurs communes aux deux entreprises.

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Tes ressources Internet Management

• Le rôle du dirigeant.
• Le rôle de la culture d'entreprise.

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