PLAN: La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Adopter une démarche de GPEC
- Répondre aux besoins en ressources humaines.
- Se doter d'outils d'aide à la GPEC.
Des politiques au service de la GPEC
- Des politiques pour gérer l'effectif.
- Des politiques permettant d'anticiper les changements.
SYNTHESE: La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Adopter une démarche de GPEC
Répondre aux besoins en ressources humaines:
Les ressources humaines au coeur de l'entreprise:
Les ressources humaines comprennent l'ensemble du personnel envisagé sous l'angle des compétences et des savoirs qu'il peut apporter à l'entreprise. Il s'agit d'une fonction clé dans la mesure où l'homme est au coeur de l'entreprise. En prenant des décisions, en agissant, en innovant, en produisant, les ressources humaines:
- Participent à la création de valeur de l'entreprise;
- Permettent la mise en oeuvre des objectifs stratégiques;
- Constituent une ressource stratégique clé, source d'avantages concurrentiels durables.
Aussi est-il indispensable de partir d'un diagnostic qui permette de vérifier que l'effectif, c'est-à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l'entreprise, est en mesure de couvrir les besoins en termes:
- Quantitatifs (en termes d'emplois);
- Qualitatifs (au niveau des compétences).
La nécessité d'une gestion prévisionnelle des ressources humaines:
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui permet d'ajuster les effectifs aux besoins de l'entreprise. Elle représente l'ensemble des mesures facilitant l'adaptation des ressources humaines à l'activité à long terme en prévision des évolutions de l'environnement et de la stratégie. Il s'agit de s'adapter aux besoins détectés lors du diagnostic par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d'impartition, de formation professionnelle.
La fonction de la gestion des ressources humaines devient ainsi une fonction de soutien à l'ensemble des fonctions de l'entreprise en anticipant leurs besoins en qualifications et en effectifs.
La GPEC permet d'anticiper les actions de gestion des ressources humaines à mener pour pouvoir faire face:- Aux mutations de l'environnement (évolution des métiers, des technologies, par exemple);
- Aux conséquences des choix stratégiques de l'entreprise (restructurations, croissance de l'entreprise, par exemple).
Elle doit permettre d'accompagner les salariés et de développer leur employabilité de façon à ce qu'ils puissent répondre aux besoins de l'entreprise et évoluer professionnellement.
La négociation de l'accord de GPEC:
La négociation de l'accord de GPEC doit impliquer très en amont les représentants du personnel, de façon à ce qu'il soit accepté de tous et devienne une opportunité de dialogue social.
Cet accord doit envisager les actions à mettre en oeuvre de façon à favoriser:- La mobilité interne (par exemple, par une bonne communication des postes à pourvoir et un accompagnement de la mobilité);
- La gestion de carrière (par exemple, en clarifiant les conditions à remplir, les promotions ou les parcours professionnels);
- La formation professionnelle (par exemple, par la mise en place du droit individuel à la formation, de la validation des acquis de l'expérience, du plan de formation);
- L'accompagnement des salariés (par exemple, en précisant les critères déterminants lors d'un entretien de carrière ou d'un bilan de compétences);
- La gestion des fins de carrière (en prévoyant, par exemple, le recours au passage au temps partiel).
La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite loi Borloo, crée une obligation, pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus, de négocier tous les trois ans, même si elles n'aboutissent pas à un accord, à propos:
- De l'information et de la consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires;
- De la mise en place d'une GPEC et des mesures qui y sont associées (formation, VAE, bilan de compétences, mobilité professionnelle et géographique);
- Des conditions, pour les salariés âgés, d'accéder à l'emploi et à la formation professionnelle.
Se doter d'outils d'aide à la GPEC
La GPEC doit anticiper les besoins en effectifs et qualifications par le biais d'outils d'aide à la gestion des ressources humaines, comme la pyramide des âges, le bilan social et/ou le référentiel de compétences.
La pyramide des âges au service de la politique de recrutement:
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique de la répartition du personnel d'une entreprise par tranche d'âge et par sexe, à un instant donné.
C'est un outil indispensable à la mise en oeuvre de la GPEC car elle permet de visualiser si l'entreprise dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet d'anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des réductions d'effectifs.
La représentation en fonction de l'âge explique l'origine du mot pyramide. En effet, dans une entreprise, l'effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide).
Si l'effectif des quadras est prédominant, on parlera de pyramide en toupie. En revanche, si l'effectif âgé est le plus important, ce sera une pyramide inversée.
De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l'effectif est excessivement masculin ou féminin.
La pyramide des âges est un outil précieux pour la GPEC car elle permet de prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences des personnes âgées, et assurer la relève et le dynamisme de l'entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l'égalité hommes/femmes et à l'apport de compétences qui peuvent venir d'un équilibre entre les deux sexes.
Le bilan social:
Le bilan social est un document comptable instauré en France par un décret en date du 8 décembre 1977. Il doit être établi dans chaque entreprise de plus de 300 salariés en fin d'exercice comptable. Il retrace les principaux indicateurs sociaux: l'emploi, la rémunération, l'hygiène et la sécurité, les conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie dans l'entreprise.
Le bilan social est un outil d'analyse utile pour une GPEC car il offre une base de réflexion pour les partenaires sociaux. À partir de ces indicateurs sociaux chiffrés, il sera possible de dialoguer, de négocier et d'établir des priorités d'action.
Le référentiel de compétences:
De façon à compléter l'approche quantitative apportée par l'analyse de la pyramide des âges et du bilan social, le référentiel de compétences permet de mener une analyse plus qualitative. Ce document doit présenter la cartographie des métiers de façon simple, pragmatique et opératoire. À chaque métier doivent être associés une liste de compétences et le niveau de maîtrise requis pour chacune d'elles. Chaque niveau doit correspondre à des comportements observables.
Le référentiel de compétences est un outil primordial pour la mise en oeuvre de la GPEC car il permet à l'entreprise de voir si elle a suffisamment de compétences en volume ainsi qu'en niveau de maîtrise et de se concentrer sur les métiers sensibles. Il s'agit de réfléchir sur les métiers qui peuvent disparaître, ceux qui nécessitent une reconversion, ceux qui sont difficiles à pourvoir, les métiers en émergence, les métiers à risques, les métiers stratégiques.
Des politiques au service de la GPEC
Des politiques pour gérer l'effectif
L'adaptation aux besoins par le recrutement:
Le recrutement est une politique qui consiste à rechercher de nouvelles compétences humaines par le biais du recours à du personnel déjà dans l'entreprise (recrutement interne) ou par l'embauche de personnel extérieur (recrutement externe).
Tout recrutement doit être précédé d'une phase d'identification du besoin en personnel.
Ce besoin peut naître suite:- Au départ d'une personne en place sur un poste de travail;
- A un départ définitif (retraite);
- A un départ temporaire (maladie, grossesse, congé de formation, congé sabbatique);
- Au développement des activités de l'entreprise.
La phase de définition du besoin, du poste et du profil de poste est indispensable pour adapter les ressources humaines aux besoins de l'entreprise. Après avoir défini le besoin, il faut, en premier lieu, prospecter le marché du travail avec des moyens adaptés au profil recherché. Ensuite, il faut sélectionner la meilleure candidature de façon à recruter le candidat le plus apte à l'emploi à pourvoir. Enfin, à l'issue de la procédure de sélection, il faut accueillir et intégrer la nouvelle recrue.
La GPEC doit veiller à anticiper les besoins en ressources humaines, en quantité et en qualité, de façon à ce que l'entreprise soit apte à suivre les mutations de l'environnement et les changements de stratégie. Un recrutement bien mené est un outil incontournable pour s'adapter aux besoins en personnel au niveau quantitatif car il permet d'augmenter l'effectif nécessaire au bon moment et au bon endroit. Il permet également un apport qualitatif en amenant des compétences nouvelles dans l'entreprise.
L'adaptation aux besoins par la réduction des effectifs:
La réduction des effectifs est une politique qui consiste à diminuer le personnel de l'entreprise par des licenciements, des départs à la retraite, des départs volontaires.
On parle de licenciement quand, pour motifs personnel ou économique, l'entreprise est amenée à rompre le contrat de travail d'un salarié.
La GPEC a un rôle de prévision des évolutions de l'emploi, des métiers et des compétences, mais aussi de leurs conséquences sociales. Elle doit mettre en place des procédures qui permettent de privilégier un dialogue social constructif et transparent. La GPEC devient donc un moyen d'anticiper les conséquences sociales des futures mutations techniques, conjoncturelles et structurelles qui peuvent conduire à des projets de réorganisation ou de restructuration de l'entreprise. Elle doit prévoir leurs incidences sur l'emploi et l'employabilité des salariés. En anticipant ainsi les réductions d'effectifs, il est plus facile de limiter leur impact social.
L'adaptation aux besoins par l'impartition:
L'impartition est une stratégie qui consiste à faire faire à l'extérieur, à externaliser une partie des activités de l'entreprise. Elle peut prendre la forme de sous-traitance ou d'infogérance.
Le choix de la sous-traitance consiste à établir des relations contractuelles par lesquelles une entreprise, dite donneur d'ordre, demande à une autre entreprise, dite sous-traitant, de réaliser une partie de son activité. Il peut s'agir d'une sous-traitance de capacité ou de spécialité.
L'infogérance, souvent considérée comme synonyme d'impartition, concerne la sous-traitance des activités secondaires et non productrices de revenus (accueil, secrétariat.). À travers un contrat de services, l'entreprise donneuse d'ordre peut diriger et coordonner les entreprises qui participent à la conception de valeur au niveau des activités secondaires.
L'impartition est un outil à disposition de la GPEC de plus en plus utilisé. Dans tous les secteurs d'activité, un nombre croissant d'entreprises externalisent leur informatique, leur logistique, voire une partie de leur production.
Cette décision stratégique permet d'anticiper l'avenir et d'assurer la pérennité de l'entreprise en choisissant de se concentrer sur l'activité principale ou le coeur de métier le mieux maîtrisé. Elle permet de bénéficier des compétences des entreprises partenaires spécialistes, de faire face aux variations de l'activité avec plus de flexibilité. Elle contribue également à diminuer les coûts lors de délocalisations dans des pays où la main-d'oeuvre et les matières premières sont moins chères.
Cependant, un accord de GPEC ne doit pas uniquement prévoir la nécessité du recours à l'impartition. Il doit aussi s'assurer qu'un accompagnement permet que la mise en oeuvre de l'impartition ne soit pas néfaste au climat social, à l'emploi, à la motivation et à l'implication des salariés.
Des politiques permettant d'anticiper les changements
Anticiper les conséquences des changements d'environnement:
L'entreprise peut connaître de multiples changements d'environnement. Le modèle PESTEL, outil d'analyse externe pour le diagnostic stratégique, permet de les lister aux niveaux politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal.
Ainsi, par exemple, la crise économique contraint les entreprises à réagir et à adapter leur effectif. Les mutations technologiques peuvent avoir une influence décisive sur la vie des produits et des modes de production. La demande croissance de développement durable de beaucoup de citoyens oblige les entreprises à être de plus en plus sensibles aux questions environnementales. De même, de nouvelles réglementations peuvent imposer des contraintes ou être des opportunités de faire valoir la qualité des produits qui répondent à de nouvelles normes.
L'entreprise doit donc être apte à réagir à ces mutations, ces défis environnementaux et, si possible, les transformer en opportunités.
La GPEC doit prévoir les changements de l'environnement, et leur impact sur l'emploi et les compétences nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, le recyclage des déchets, la lutte contre toutes les formes de gaspillage, la recherche d'économie d'énergie, la gestion des risques industriels, l'équité sociale, le commerce équitable deviennent des préoccupations à prendre en compte par la GPEC. Elles peuvent même être à l'origine de créations de postes et d'embauches d'un personnel ayant de nouvelles compétences en la matière. La GPEC doit aussi permettre de renforcer l'employabilité des salariés à faible niveau de qualification et du personnel fragilisé par les changements de l'environnement. Elle doit prévoir les moyens d'éviter les mesures de licenciement économique par la mise en oeuvre de dispositifs favorisant le reclassement des salariés, de mobilité et de formation.
Anticiper les conséquences engendrées par les choix stratégiques:
Les entreprises doivent mobiliser l'ensemble de leurs ressources, et tout particulièrement leurs ressources humaines, pour mener à bien leurs choix stratégiques.
La quantité et les compétences recherchées peuvent être affectées par les choix stratégiques. Une stratégie d'intégration fait appel aux ressources humaines internes et parfois même à des recrutements, alors que l'externalisation peut conduire à des réductions d'effectifs.
Une stratégie de différenciation peut demander la mise en oeuvre de compétences particulières en recherche de façon à pouvoir innover et se démarquer de la concurrence.
Ainsi, les conséquences sur les ressources humaines des choix stratégiques peuvent conduire à une augmentation ou une diminution des effectifs.
Une stratégie d'externalisation de la production, par exemple, conduit souvent à envisager la reconversion de certains salariés grâce à la formation, le départ en retraite d'autres ou encore des licenciements.
À l'inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne doit en général mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.
La GPEC permet d'anticiper les conséquences des changements de stratégie sur les ressources humaines, de détecter les nouveaux besoins et de mettre en oeuvre les politiques adaptées de recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d'impartition, de formation professionnelle. Elle doit aussi prévoir les conséquences sociales de ces choix et mettre en place un dialogue social et des procédures qui limiteront les plans sociaux.
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